安姆科大中华总裁佘昕：不掉速，保持在可持续的奋斗状态

佘昕在日常生活中拿到一件商品时，总会先研究它的包装。他是全球包装巨头安姆科集团大中华区及北亚区的总裁，在包装行业已有近30年的从业经验。而这种观察不仅是从材料、功能和设计等专业视角出发，佘昕更关心的根本问题——包装从哪里来，又要到哪里去？

这两个似乎有些哲学奥义的问题，正折射出当下包装行业的商业创新与社会责任感。

包装在消费体验中承担了“第一触点”的角色，在佘昕看来，一个好的包装必须首先保护内容物，例如保障新鲜度和食品安全；其次，它必须与消费者清晰沟通，高效传递关键信息，第三个则是带来情绪价值。“一个包装拿在手上，你会不会喜欢它，它是否让你愉悦？”佘昕对界面新闻说。

但他更关注的是包装到哪里去的问题。

在中国，从饮料瓶到外卖袋，从面膜袋到快递包装，消费者每天人均使用10—20个包装。而每一个包装都会留在地球上，成为城市与自然中的固体垃圾。虽然PET瓶在中国的回收率已经达到96%，达到全球领先的水平，但日常生活中更常见的软包装，其回收率仍然较低。“如果包装使用过后都留在地球上，它会变成一个巨大的垃圾堆。”佘昕说，“所以我看到包装，一定会关心它能不能回收、回到哪里去。”

一个包装所涵盖的商业创新与社会责任，也成为了佘昕和他所带领的安姆科的使命。

这一使命的践行，不仅涉及到战略布局、技术创新，也在企业管理以及人文情怀等方面体现。长久以来，在商业社会中能够长远改变人类生活，并带来正向影响的公司，其背后的成功因素是复杂且多元的；但它们都有一个共性，就是拥有一位出色的领导者。

而安姆科在中国市场的成功，也离不开佘昕和他团队的审时度势与持续奋斗。他将企业经营与管理视为一场马拉松，而作为领跑者，佘昕和我们分享了他如何让整个团队保持在一个可持续的状态之中，不断获得成就感与幸福感。

在红海中寻找确定性

事实上，中国2万亿的包装行业的基本面都是“大而分散”。

在过去三十年的高速增长周期里，这个行业更多依赖市场经济和消费扩容，而非靠提高效率或技术创新推动演进。直到今天，许多企业仍延续着“哥哥做饮料、弟弟开包装厂”的乡镇企业式成长路径；此外，随着经济周期波动，一些已经具备规模效应的企业，如新茶饮品牌，也开始自建包装体系来降低成本。

在这样复杂的行业背景与市场环境之中，安姆科却能够在中国市场持续保持业绩双位数增长。

佘昕将这种增长路径总结为一句话——“做一道选择题，也做一道填空题”。

其所谓的“选择题”，是指如何在市场里找到真正能沉淀长期价值的红海赛道；而“填空题”则是进入赛道之后，如何把体系化能力补齐，以此来应对各种可能面临的挑战。

中国包装需求巨大，要找到真正值得深投的赛道并不容易。

佘昕每年会带领团队进行系统性筛选，从庞杂的行业里筛出增长可预测、需求结构稳定的大品类。他的选择标准，也逐渐形成了一套鲜明的判断逻辑：庞大而确定的红海市场。



事实上，对很多本土企业来说，“红海”意味着竞争激烈、毛利承压。“红海市场具有一定的确定性，也因此有很多竞争对手在里面。”佘昕对界面新闻说“大家都认可红海市场有很大的价值，但不愿意投身其中的原因是难度较大，竞争激烈。”

但对他而言，正是因为红海市场竞争充分，反而能沉淀出清晰的增长逻辑。于是过去几年，安姆科相继深耕宠物食品、高温蒸煮（如即食食品包装）、医药及医疗器械、旅行用品、生鲜肉类等版块，它们的共同点是：基数大、增速稳定且趋势明确。

这种决策视野和战略定力，并不是源自某一次行业观察，而是佘昕长期的职业积累和经验沉淀。

佘昕在包装行业从业近30年，也亲历过不同经济周期的起伏。这些见识与历练，让他逐渐意识到，中国市场永远充满不确定性，而优秀的企业管理者需要有在数据不充足的情况下快速决策的能力。

一个典型的例子是生鲜肉包装市场的变化。

一直到五年前，中国的肉类市场上，只有不到5%的产品带有包装售卖，而发达国家这一比例接近95%；但中国年肉类消费量超过9000万吨，是欧美市场的总和。在庞大消费体量和低渗透率之间，长期存在着一个被忽视的空白市场机会。

直到疫情改变了消费者的购买习惯，预包装肉类的渗透才迎来实质拐点——大型商超、电商等新零售渠道与会员店体系加速扩张，带动了包装需求的成倍增长。而在佘昕看来，这并不是突然爆发的机会，而是必然发生的趋势。

佘昕在“赛道选择”上展露出来的判断能力与前瞻视野，也进一步构建了这家外资包装企业在中国的增长逻辑，它并非盲目进入风口，而是抓住中国消费市场的结构性变化，在红海里寻找稳定的增量。反过来看，这种逻辑的底层支点，也恰好反映出这一代中国职业经理人在复杂时代中，寻找确定性的能力。

用长期主义回答How to Win

如果说在红海赛道中寻找确定性，是佘昕对方向策略（Where to play）选择题的解法，那么想要真正提升企业的核心竞争力，他必须回答另一个更本质的问题是How to win？

在中国市场，消费品上新速度极快，而各种新品的创新也需要包装传递给消费者最为直接的感知。这也要求上游供应商跟上节奏，因此如何在这样的节奏下保持效率与创新力是包装企业的难题。

而佘昕给出的方法是坚持长期主义——不仅是在战略上，更是研发、组织和决策体系的长期主义。

“我们的品牌方开发产品，是为了终端消费者。”佘昕对界面新闻说，“因此安姆科包装产品的研发，不仅是从品牌方客户需求出发，也会从终端消费者的需求出发，常常‘跨过客户’去研究更前端的趋势。所以当客户提出需求时，我们就能拿出解决方案。”

不论是生鲜、宠物食品还是药品包装，安姆科都有至少提前五年开始研发的预备通道（Pipeline），有些方向的预测甚至提前十年展开布局，决定了当客户带着极短时间上线新产品的需求找来时，安姆科往往不是被动响应，而是能直接给出成熟方案。

把创新变成前置能力，而不是被需求倒逼的结果，这是长期主义的第一个层面。而第二个层面，则体现在安姆科面对现实难题，快速攻坚的能力上。

药品包装是一个典型案例。

过去，很多液体药品采用玻璃瓶装，需要配塑料盖，服用时用吸管，使用较为不便。安姆科很早就意识到这一包装在体验上的不足。因此他们较早研发了易撕的柔性条包包装。

当中国相关法律法规近几年有所调整，允许此类包装运用在医药包装之后，安姆科立即发力，在短短几个月内就迅速完成全部验证，拿下药包材注册证，让客户的产品得以第一时间转换为这种柔性条包包装。

但佘昕和团队并不止步于此。当产品上市后，不少消费者反馈，条包虽然好撕，但入口处容易沾染外界灰尘，让使用者对卫生状况产生顾虑。安姆科再次在短时间内投入大量研发力量攻关，开发出自带防护层的“清饮包”（Clear Kiss），撕开外层后还有一层无菌薄膜，可以形成无菌区域，使用更为安心。

“核心技术的开发需要很长时间，但它在转向应用时会面临短期挑战。”佘昕说，“如果不解决这些挑战，再好的长期积累都会被淹没。”

因此，在他看来，所谓长期主义并不是忽视短期结果。事实上，所谓的短期成果，必须来自长期战略的框架以及团队的持续稳定运转。而管理者的任务则是在长期和短期两者之间维持一种“稳态循环”——技术不断累积、研发创新向前延展，并且快速响应短期市场变化、灵活调整。



佘昕基于长期主义所构建的这种“平衡”状态，也成为了安姆科核心竞争力，让它在正确的赛道上，赢得漂亮。

经营如马拉松，要保持在可持续的奋斗状态



佘昕曾经把中国市场比喻为健身房，外企需要在这里不断地训练。但要能够保持稳定训练状态并不容易，这也对企业管理者提出了更高要求——不仅要指定方向、选择路径，也要让团队拥有持续前进的能力。

佘昕是一位马拉松爱好者，而在跑马的过程中，他逐渐发现其策略和企业管理有融会贯通之处——企业不是靠打鸡血式的冲刺生存的，而是要找到属于自己的马拉松配速。

“世界冠军跑完42公里，在小于三分钟每公里的配速，但普通人是五到六分。组织也一样，要长期保持良好的奔跑状态，关键不是一时跑得最快，而是不掉速，保持在可持续的奋斗状态。”佘昕对界面新闻说。

他进一步补充道，一个企业如果今年增长100%，明年下跌50%，看似亮眼的数字背后往往是不可持续的系统负荷，也难以给团队带来真正的幸福感。只有当组织能够在一个长期可持续的节奏下不断增长，员工的成就感和幸福感才会形成正循环。

《哈佛商业评论》曾有一篇叫做《越幸福，越高效》的文章让佘昕印象深刻。这篇文章的作者基于对全球300多家成功企业的调研，得出一个很朴素的结论：员工的幸福感越强，组织的效率越高；效率越高，成就感和幸福感越强，是一种良性的循环。

佘昕不仅反复研读了这篇文章，还曾主动联系作者进行讨论。最终，他也把这套逻辑作为安姆科大中华区及北亚区管理的底层框架——打造一个“幸福且高效”的组织。

具体到细节上，例如佘昕会给团队和员工设定更合理且可实现的目标，因此团队才能获得稳定的成就感。“员工努力之后能看见成果，这是组织的节奏，也是幸福感的来源。”他说。

此外，这种理念让佘昕特别强调团队成功的重要性。在他看来，一个真正高效的组织不是依赖英雄个体，而是依赖系统性的长板效应。“团队一起过河，要靠长板搭桥，也要靠团队每个人肩挑背负。”他引用了湘军的一句话——“胜则举杯相庆，败则拼死相救”——来强调团队协作的力量，组织的强大来自集体，而不是个体闪光。

佘昕也时常反思，如今许多企业管理者依然没有意识到的时代断裂，仍沉迷于经济粗旷增长时代的经验。今天的年轻员工与上一代企业家有着截然不同的世界观，他们的工作关系不是情感依附，而是公开透明和对等的合作关系。

“你不能用上一代的被神话的奋斗叙事去要求今天的员工，”佘昕对界面新闻表示，“过去那种建立在个体无限燃烧自我基础上的成功学，对年轻人已经不成立了。一个健康的公司要回到‘工作是为人服务’的本质。唯有如此，企业与员工之间的关系才能真正走向稳定且可持续。”

对于拥有165年历史、全球75,000名员工的安姆科而言，“可持续”不仅是产品命题，更是商业和组织的命题：组织稳健，公司才能在确定的增长轨道上跑得更远：不掉速，保持在可持续奋斗状态之下，组织才能真正进入那个良性循环——越幸福，越高效。